H�bito de Rockefeller #1:

El equipo ejecutivo es sano y est� alineado????

A medida que el equipo ejecutivo est� alineado, la empresa tambi�n lo estar�. 

Si la alineaci�n comienza por la parte superior, esto llevar� a un crecimiento saludable al resto de la empresa.

Los siguientes puntos son clave para llevar a cabo y completar a este h�bito de Rockefeller #1:

• Los miembros del equipo entienden las diferencias de unos con otros, sus prioridades y estilos.
• El equipo se re�ne con frecuencia (reuniones semanales de preferencia)
• El equipo participa en la educaci�n ejecutiva constante.
• El equipo tiene el derecho de participar en debates constructivos, en donde todos los miembros se sienten c�modos.

Tu equipo debe tener un grado de confianza alto, el cual permita foros de discusi�n, que abra paso a una conversaci�n saludable. Deben sentirse libres de abordar hechos brutales y enfrentarse entre s� sin miedo a ofender y/o violar pol�ticas de la compa��a. Todo esto permitir� la concentraci�n de parte de cada individuo en una sola prioridad. Cumplir este h�bito de Rockefeller te permitir� continuar con los siguientes. 

H�bito de Rockefeller #2:

Todos est�n alineados con la prioridad no. 1 que debe cumplirse en el trimestre para lograr que la compa��a progrese.

Los equipos se re�nen trimestralmente y fijan prioridades, escogiendo as� la prioridad n�mero uno que necesita ser cumplida. 

Despu�s de 90 d�as, el equipo se re�ne nuevamente para medir y verificar si esta prioridad fue cumplida, y luego fijar una nueva. Los siguientes puntos son clave para llevar a cabo y completar a este h�bito de Rockefeller #2:

• De 3 a 5 prioridades que apoyan el n�mero cr�tico son identificadas y clasificadas para el trimestre.
• Se determina un tema trimestral y una celebraci�n/recompensa a todos los que han cumplido y aportan al n�mero cr�tico.
• Tanto el tema trimestral como su celebraci�n/recompensa son p�blicos para toda la empresa. Todos deben ser conscientes del progreso de cada semana.

H�bito de Rockefeller #3:

Se establece un ritmo de comunicaci�n y la informaci�n se transmite a lo largo de la organizaci�n de manera r�pida y exacta.

Una gran parte del crecimiento es lograr que la comunicaci�n fluya de manera �ptima. Este h�bito de Rockefeller dice que debe haber un sistema de comunicaci�n efectiva, en donde cada miembro est� enterado de lo que pasa todos los d�as a una misma hora del d�a.

Los siguientes puntos son clave para llevar a cabo y completar a este h�bito de Rockefeller #3.

• Todos los empleados tienen una reuni�n diaria con una duraci�n de no m�s de 15 minutos. 
• Todos los equipos tienen una reuni�n semanal.
• Los ejecutivos y los gerentes intermedios se re�nen para un d�a de aprendizaje. Con el fin de resolver problemas y transfiriendo ADN cada mes.
• Los ejecutivos y los gerentes intermedios se re�nen fuera del espacio de trabajo para dedicarse a las 4 decisiones: Estrategia, Ejecuci�n, Personas y Efectivo. Esto sucede trimestral y anualmente. 

H�bito de Rockefeller #4:

Cada divisi�n tiene una persona encargada de garantizar el cumplimiento de las metas.

Cada meta/objetivo debe tener a una sola persona como encargado, esto con el fin que haya cierta responsabilidad para alcanzarlos. Este h�bito de Rockefeller te recuerda, ?si m�s de una persona es responsable, entonces nadie es responsable, y es all� cuando los planes se caen.? 

Los siguientes puntos son clave para llevar a cabo y completar a este h�bito de Rockefeller #4.

• La tabla de responsabilidad de tareas est� completa: personas correctas, haciendo las cosas correctas, correctamente.
• Cada art�culo de los estados financieros est� asignado a una sola persona. 
• Cada uno de los 4-9 procesos del proceso de rendici�n de cuentas est� ligado a un solo responsable.
• De 3-5 a�os, cada capacidad y avance clave tendr� un experto correspondiente en la junta asesora si no existe experiencia interna. 

H�bito de Rockefeller #5:

Sugerencias de empleados son recibidas constantemente para identificar obst�culos y oportunidades. 

Las personas de la empresa son las que realmente saben lo que acontece en un nivel b�sico, por lo que su opini�n es relevante y bienvenida cuando llega el momento de establecer nuevas metas para mejorar la ejecuci�n. Es importante este intercambio de ideas y observaciones por parte de quienes viven los detalles del d�a a d�a.

Los siguientes puntos son clave para llevar a cabo y completar a este h�bito de Rockefeller #5.

• Todos los ejecutivos y gerentes intermedios tienen una conversaci�n inicial y seguimiento con al menos un empleado semanalmente.
• Las ideas/observaciones de los empleados son compartidas en la reuni�n semanal del equipo ejecutivo. 
• La informaci�n dada por los empleados sobre obst�culos y oportunidades se recopila semanalmente. 
• El equipo de mando medio es responsable del proceso de cerrar el c�rculo de todos los obst�culos y oportunidades. 

H�bito de Rockefeller #6:

El reporte y el an�lisis de los comentarios del cliente son frecuentes y precisos como lo son los datos financieros. 

Debido a que es el cliente quien impulsa el negocio, se debe prestar atenci�n y recopilar comentarios de ellos. Estos deben ser revisados de manera regular. Despu�s de los empleados, los clientes son la fuente de datos m�s relevante para el crecimiento de la empresa y una mejora en la ejecuci�n.

Los siguientes puntos son clave para llevar a cabo y completar a este h�bito de Rockefeller #6.

• Los ejecutivos y gerentes intermedios tienen una conversaci�n 4Q con al menos 1 cliente semanalmente.
• Las ideas/observaciones de los clientes son compartidas en la reuni�n semanal del equipo ejecutivo. 
• Todos los empleados est�n involucrados en la recopilaci�n de datos de los clientes. 
• Un equipo es responsable del proceso de cerrar el c�rculo de comentarios de los clientes. 
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H�bito de Rockefeller #7:

Los valores fundamentales y el prop�sito se viven dentro de la organizaci�n.

Los valores fundamentales son un aspecto clave y la herramienta de recursos humanos m�s importante con la que cuenta una empresa. Este h�bito de Rockefeller sostiene que el prop�sito hace que las personas presten atenci�n y se preocupen por las labores que realizan. Ambos necesitan ser genuinamente vividos, deben ser mucho m�s que simplemente palabras en una pared del establecimiento.

Los siguientes puntos son clave para llevar a cabo y completar a este h�bito de Rockefeller #7.

• Todos los empleados deben saber cuales son los valores fundamentales y el prop�sito de la empresa. 
• Todos los ejecutivos y gerentes intermedios deben respaldar una felicitaci�n o reprimenda con un valor fundamental.
• Los procesos y actividades de recursos humanos deben ir alineados con los valores fundamentales y el prop�sito. Hablamos de: contrataci�n, orientaci�n, evaluaci�n y reconocimiento). 
• Las acciones se identifican e implementan cada trimestre, con el fin de fortalecer los valores fundamentales y el prop�sito. 

H�bito de Rockefeller #8:

Los empleados son capaces de explicar con claridad y exactitud los componentes claves del plan estrat�gico de la organizaci�n.  

 Debido a que son los empleados quienes dirigen el negocio realmente, es vital que conozcan y comprendan las partes clave de la ejecuci�n de la estrategia. Esta representa la manera en que la empresa impulsa las ventas de primera l�nea y c�mo esto se conecta con cada cliente.

Los siguientes puntos son clave para llevar a cabo y completar a este h�bito de Rockefeller #8.

• La meta a largo plazo (Big Hairy Audacious Goal): El proceso es rastreado y visible.
• Clientes principales: Su perfil en 25 palabras o menos.
• 3 promesas de marca - Junto con sus KPI?s de promesa de marca correspondientes. Reportados semanalmente.
• Presentaci�n de un proyecto: Una respuesta convincente a ?�Qu� hace tu empresa??

H�bito de Rockefeller #9: 

Todos los empleados pueden responder cuantitativamente si han tenido un buen d�a o una buena semana.

Los empleados necesitan indicadores que midan datos objetivos con el fin de saber si se encuentran triunfando o perdiendo en la prioridad que est�n asignados. Deben ser capaces de responder con seguridad si han tenido un buen d�a o semana. Si esto no sucede, significa que sus prioridades y KPI?s no est�n claras.

Los siguientes puntos son clave para llevar a cabo y completar a este h�bito de Rockefeller #9.

• Cada semana se notifican 1 o 2 indicadores clave de rendimiento (KPI?s) por persona y/o rol. 
• Cada empleado est� a cargo de 1 n�mero cr�tico, el cual se aliena con el n�mero cr�tico del trimestre, de la empresa.
• Cada individuo y/o equipo cuenta con 3 a 5 prioridades trimestrales que se alinean con las de la empresa.
• Todos los ejecutivos y gerentes intermedios cuentan con un entrenador que se hace responsable de los cambios de comportamiento.

 

H�bito de Rockefeller #10:

Los planes y el desempe�o de la compa��a son visibles para todos. 

Todos los planes son comunicados a trav�s de reuniones diarias y reuniones trimestrales de planificaci�n. El rendimiento es comunicado por medio de marcadores. Lo m�s importante es que todos est�n al tanto del desempe�o de la empresa.

Los siguientes puntos son clave para llevar a cabo y completar a este h�bito de Rockefeller #10.

• Una ?sala de situaci�n? es establecida para las reuniones semanales.
• Los valores centrales, el prop�sito y las prioridades son p�blicas para toda la empresa.
• Los marcadores est�n en todas partes, mostrando el progreso actual en KPI y n�meros cr�ticos. 

Debes comenzar a aplicar estos h�bitos de Rockefeller con el equipo ejecutivo (parte superior), y recorrer cada uno de estos pasos para impulsar productividad, mejorar la ejecuci�n y poder escalar tu negocio. A medida que estas pr�cticas se incorporan, tanto la empresa como los empleados comenzar�n a ver un crecimiento incre�ble.